Opinie o szefach znad Wisły

Chris Hearn, Lina Eslind, Muhem Miah i Kate Slayter pracują w różnych firmach, wykonują całkowicie odmienne zawody, ale jedno ich łączy – mają polskich przełożonych. Ich opinie o szefach znad Wisły układają się w zadziwiająco spójny obrazek.

Szwedka, dwóch Brytyjczyków i Australijka zgodzili się podzielić swoimi przemyśleniami o tym, jak się im współpracuje z polskimi menedżerami. Czy Polacy są liderami, którzy pomagają rozwinąć skrzydła, udzielają wsparcia i motywują, czy też kręcą nosem i wydają wyłącznie rozkazy dyrygując swoimi pracownikami? Cóż – jedno i drugie po trosze.

Ogólne wrażenie jest takie, że Polacy w roli szefów dają z siebie wszystko, motywują, są wymagający i mają sposoby na to, by przekonać swoich pracowników do efektywnego działania. Poza tym pracują ciężko, ciężej niż pozostali, nie ma rzeczy, których nie chcieliby zrobić z zespołem, są dobrze zorganizowani i bardzo profesjonalni.

Jak zawsze jest i druga strona medalu. Kontrolują i bywają aroganccy, a często wydaje się, że są pozbawieni wszelkich emocji. Ich słabością jest brak właściwej komunikacji z pracownikami, a słowo „nie” za często oznacza bezdyskusyjną odmowę i szkoda tracić czas na przekonywanie do własnych racji.

Zmotywowani profesjonaliści

Profesjonalizm to cecha polskich menedżerów, która uderzyła wszystkich bez wyjątku naszych rozmówców. Może to być pewien rodzaj uprzejmości czy kurtuazji wobec swoich szefów, ale faktem jest, że Polacy znani są z profesjonalnego przygotowania do pracy w danym zawodzie i dogłębnej wiedzy specjalistycznej.

– Zaangażowania i pasji do pracy Polaków w żaden sposób nie można porównać do postawy Anglików. Jesteście o wiele bardziej zmotywowani i oddani temu, co robicie – mówi Muhem Miah, Brytyjczyk, 21 lat, kierownik niższego szczebla w firmie optycznej. – Brytyjczycy mają wszystko podane na talerzu, dlatego często są bardziej leniwi, wykazują się mniejszą inicjatywą, bo prawo daje im duże poczucie bezpieczeństwa, że nigdy nie zostaną na lodzie, bez środków do życia. W przypadku Polaków mamy do czynienia z sytuacją odwrotną. Ich główną motywacją są pieniądze. Jeśli mają dobre stanowisko, to zrobią wszystko, aby je utrzymać, bo to jest ich jedyne źródło utrzymania.

Według 22-letniej Liny Estlind, Szwedki mającej Polaka za szefa w londyńskim biurze obsługi klienta, ważną cechą, którą warto podkreślić jest fakt, że Polak nie będzie wykorzystywał swoich pracowników.

– Brytyjczyk jako menedżer często wymaga zrobienia rzeczy, których sam się nie dotknie i oczekuje, że wszystko zostanie zrobione przez pracowników – mówi. – To moim zdaniem nie jest przykład, jaki powinien dawać pracownikowi przełożony. Polski kierownik będzie starał się zawsze informować o wszystkim, co się dzieje w firmie, zależy mu na ciągłym ulepszaniu organizacji. Oczywiście, Brytyjczycy też to robią, ale z o wiele mniejszym zaangażowaniem – dodaje Estlind.

Niezbyt dobrzy politycy

Porównania z tubylcami, zwłaszcza tak korzystne dla Polaków, mogą budować poczucie dumy, ale profesjonalizm i motywacja to tylko połowa sukcesu. I to dosłownie.

Eksperci do spraw zatrudnienia i zarządzania ludźmi podkreślają, że kariery w strukturach wielkich korporacji są oparte na relacjach międzyludzkich. Odpowiednie kwalifikacje to nie wszystko. Umiejętność komunikowania się z ludźmi na różnych poziomach i sztuka mediacji to klucz do sukcesu.

– Im wyższe stanowisko, tym bardziej liczy się polityka. O ile o sukcesie na stanowisku prezesa spółki w Polsce w 50 proc. decydują kwestie merytoryczne, a w 50 proc. polityka, o tyle w strukturach regionalnych czy globalnych jej znaczenie rośnie do 70 proc. Trudno się tego nauczyć, w dużej mierze to kwestia osobowości – mówi Rafał Andrzejewski, partner polskiego oddziału firmy doradczej Amrop.

Właśnie biorąc pod uwagę stosunki z pracownikami Polacy tracą cały swój profesjonalny urok. Dla Muhema Miaha sposób komunikowania się przełożonego z podwładnymi jest w jego pracy największym problemem. U jego polskiego szefa daje się zauważyć poczucie wyższości, czasem arogancji w sposobie traktowania pozostałych. Tymczasem jak podkreśla Miah, w strukturach brytyjskich tego nie ma, bo największy nacisk położony jest na pracę zespołową. Szef nie odcina się od pozostałych, nie musi kontrolować pracownika na każdym kroku, jest większa tolerancja na błąd, pracownicy dzięki temu nie boją się ryzykować i wykazywać własnej inicjatywy.

– Muszę przyznać, że różnice w sposobie komunikowania się są najbardziej frustrujące. Nie mówię o barierze językowej, ale o sposobie przekazywania poleceń i zadań. Są to zwyczajne, pozbawione emocji instruktaże bez zastanowienia się, czy rzeczywiście mają one jakikolwiek sens w odniesieniu do całości – mówi Brytyjczyk.

Władca i lud

O ile etos pracy polskich menedżerów wzbudza szacunek i podziw, o tyle ich „kultura zarządzania” psuje ten pozytywny wizerunek. Trzeba jednak przyznać, że wina nie tkwi wyłącznie w cechach charakteru poszczególnych ludzi, ale w pewnych przyzwyczajeniach przenoszonych z polskiej rzeczywistości.

Istnieje nawet odrębna dziedzina badań, która zajmuje się tym zjawiskiem. Prof. Jerzy Mączyński, członek wielu stowarzyszeń naukowych polskich i zagranicznych, m.in. GLOBE Network of Cross Cultural Scholars, organizacji skupiającej inicjatorów badań międzykulturowych nad efektywnym sprawowaniem funkcji przywódczych twierdzi, że menedżerów z Europy można podzielić na dwie zasadnicze grupy.

Szefowie z krajów Europy północno-zachodniej są znacznie bardziej zorientowani na osiągnięcia, kładą większy nacisk na ustalanie długofalowych efektów, bardziej koncentrują się na pracy zespołowej. Dużo energii poświęcają na redukcję niepewności wśród pracowników, ustalają procedury, normy, aby podwładni wiedzieli, co mają robić. Tymczasem menedżerowie z części środkowo-południowej, z takich krajów jak Polska, Czechy czy Włochy, są bardziej asertywni, pewni siebie i swojej władzy, a swoim pracownikom dają odczuć „kto tu rządzi”.

– Pozostał nam duży dystans, wręcz przepaść, która dzieli „władców” od „ludu” – mówi prof. Mączyński. – Mając władzę nie wypada słuchać i radzić się innych. Jako pracownicy oczekujemy od przełożonych pewności, zdecydowania. Kiedy mamy do czynienia z szefem niepewnym, niedoinformowanym to tracimy do niego szacunek. Szef, który będzie chciał swoich podwładnych włączyć do procesu decyzyjnego, nie zyska wśród polskich pracowników szacunku. Nie lubimy tych, którzy nas się nie radzą, a takich, którzy tak postępują, nie szanujemy.

Kontrola i hierarchia to wizytówka polskiego schematu zarządzania firmą. W Wielkiej Brytanii i innych krajach zachodnich to jednak model budzący kontrowersje i niechęć do osób na kierowniczym stanowisku, które tak właśnie postrzegają swoje zadania. To, co w polskich realiach sprawdza się całkiem dobrze, jest bardzo frustrujące i niezrozumiałe dla tutejszych pracowników, którzy nigdy nie mieli do czynienia z dyktatorską władzą szefa.

Bezpośredni jak brzytwa

22-letnia Kate Slayter, Australijka, która pracuje dla brytyjskiej korporacji jako recepcjonistka, zauważa też głębokie różnice kulturowe, które wpływają na postrzeganie Polaków przez resztę pracowników. – To, co mnie na początku raziło, to bardzo prostolinijne odpowiedź – „nie”, jeśli z czymś się nie zgadzają lub nie mogą pomóc. Anglicy, nawet gdy nie mogą czegoś zrobić w danym momencie, wyrażą się w kompletnie inny sposób. Czasami będą może nawet udawać, powiedzą, że bardzo chcieliby pomóc, ale niestety teraz to niemożliwe. Zauważyłam, że Polacy mówią w takich sytuacjach krótko i dosadnie, co z naszej strony odbieranie jest jako brak taktu i zrozumienia. Niewątpliwie jest to uwarunkowane różnicami językowymi, ale chyba także tym, że w polskiej kulturze mniej używa się zwrotów grzecznościowych i bezpośredniość odbierana jest jako coś zupełnie normalnego – mówi Slayter.

Choć polscy emigranci, którzy pełnią w Wielkiej Brytanii funkcje menedżerskie to w większości ludzie młodzi, wykształceni i najbardziej chłonni nowych rozwiązań, trudno nie zauważyć, że powielają oni stereotyp ścisłej hierarchii obowiązującej w Polsce. Szef jest zawsze szefem i to on jest władzą wykonawczą firmy, podwładni są po to, aby wykonywać polecenia.

W kulturze zachodniej model ten jednak całkowicie się nie sprawdza. Tutaj nacisk położony jest na tzw. układ władzy poziomej, gdzie rada nadzorcza i pracownicy działają wspólnie. Opinia pracowników liczy się w tym samym stopniu jak przełożonego, większy jest również nacisk na rozwój jednostki.

Najprostszym przykładem dobitnie ilustrującym tę poziomą strukturę zarządzania jest sposób projektowania pomieszczeń, gdzie szef nie ukrywa się za zamkniętymi drzwiami na skórzanym fotelu. W najnowocześniejszych firmach dąży się do projektowania pomieszczeń na jednym poziomie, bez drzwi i ścian oddzielających pracowników. Tutaj każdy pomysł ma znaczenie, szef nie jest tylko po to, aby wydawać polecenia. To on jest tym, który wyłapuje najlepsze pomysły, pomaga innym i wykorzystuje ich potencjał.

Być człowiekiem

O tym, że polscy menedżerowie przybywając na Wyspy takiego modelu muszą się nauczyć, świadczy radykalny postulat jednego z naszych rozmówców.

– Może łatwiej jest nam komunikować się z kimś, kto urodził się tutaj, bez obrażania żadnej ze stron – uważa Muhem Miah. – Mogę wprost powiedzieć, że brytyjski boss jest bardziej wyrozumiały, posiada większą wiedzę, jak rozmawiać z Brytyjczykami, bo sposób myślenia i postrzeganie otaczającej rzeczywistości są podobne.

Wydaje się jednak, że ten postulat nie ma racji bytu. Dowód? Pomimo rosnącego bezrobocia w Wielkiej Brytanii wiele firm nadal chętnie zatrudnia Polaków na wyższe stanowiska, doceniając ich nienaganną etykę pracy. Nie bez znaczenia jest to, że polscy menedżerowie szybko uczą się efektywnej pracy w zespole, a z biegiem czasu wyłamują się po prostu z zaściankowego autokratyzmu i całkowicie zmieniają swoje pojmowanie relacji w firmie. Pełnienie nawet najwyższej funkcji kierowniczej nie zwalnia z bycia człowiekiem. A ludzie mają to do siebie, że potrafią się dogadać poza najbardziej sztywnymi trybami korporacyjnej hierarchii. Może więc te podziały na „pionowych” szefów z Polski i „poziomych” z Wielkiej Brytanii nie mają większego sensu?

– Nie widzę jakieś nadzwyczajnej różnicy pomiędzy polskimi a angielskimi menedżerami. Po prostu albo ktoś jest liderem, albo nie i tak naprawdę nie jest ważne, z jakiego kraju pochodzi – mówi Chris Hearn, 24-letni Anglik, trener karate, terapeuta. – Jedno mogę powiedzieć, mam polskiego szefa i nie ma między nami jakiejś specjalnej hierarchii, co często cechuje brytyjskie stosunki społeczne. Wręcz przeciwnie, jesteśmy kolegami w pracy i zwyczajnie możemy iść na piwo jak skończymy swoją zmianę.

Polak, Anglik, Włoch, Chińczyk czy Niemiec – każdy menedżer, bez względu na narodowość, musi odkryć w sobie człowieka. Jest więcej niż pewne, że wkrótce zauważą go również pracownicy.

Zdaniem eksperta

Michał Garapich – antropolog społeczny, pracownik Roehampton University

– Ostrożnie podchodziłbym do dzielenia regionów europejskich wedle kryteriów określających wydajność, etykę pracy czy relacje w hierarchii. To zbyt proste uogólnienie, które pomija kwestie popytu i tego, że nie zawsze ludzie decydują o relacjach. Czasami charakter pracy wymusza na nich określone zachowania. Na przykład, w sektorze edukacji innowacja czy słuchanie opinii podwładnych to norma, ale w policji czy wojsku już niekoniecznie.

Oczywiście zgadzam się, że w firmach brytyjskich czy amerykańskich relacje szef – podwładny mogą wydawać się mniej sztywne i formalne. Jednak pies jest pogrzebany w słowie „wydawać się”, bo przecież firmy te, zwłaszcza w sektorze finansowym, nie są przecież hippisowskimi komunami, tylko hierarchicznymi strukturami z całym systemem kar i sankcji. Może więc być tak, że firmy anglosaskie bardziej sprytnie maskują te relacje pod pozorem egalitaryzmu, tak by pracownik nie czuł się zdominowany, chociaż w rzeczywistości pracuje tak samo ciężko jak jego kolega z Europy Wschodniej.

Z wielu rozmów z polskimi pracownikami w ramach moich badań wynika, że Polacy rzeczywiście chwalą sobie brytyjską kulturę relacji między podwładnym i przełożonym. Bardzo ważne jest dla nich symboliczne wartościowanie pracy: podziękowania, napiwki, słowa uznania – nawet jeśli chodzi o najprostsze prace jak sprzątanie. Jednocześnie wielu Polaków ma awersję do ostentacyjnych oznak zamożności czy władzy. Myślę, że splata się tutaj kilka kodów kulturowych, w których Polacy są socjalizowani – z jednej strony rolniczy szacunek dla pracy jako wartości, z drugiej chęć dodania sobie prestiżu, z jeszcze innej egalitaryzm polegający na nie wywyższaniu się tych, którzy mają lepszą pozycję – na zasadzie „mógłby, ale tego nie robi, czyli jest swój”.

Anna Szlejter, Goniec.com